Por qué a muchos mánagers comerciales les cuesta tanto desarrollar a su equipo

Recientemente he trabajado con muchos mánagers en cómo pueden desarrollar mejor a su equipo comercial. 

Una parte clave es la actividad de acompañamiento al vendedor, en la que el mánager acompaña a sus vendedores en las visitas a clientes para observar como se comportan y después ayudarles a analizar la reunión y determinar cómo tienen que mejorar. 

En teoría se trata de una actividad relativamente sencilla, pero en la práctica se ha demostrado mucho más complicada de lo que yo me esperaba. 

El principal problema al que me he enfrentado es que el mánager no entiende su papel de acompañante.

En muchos casos, cuando el manager acompaña a los vendedores es él mismo que acaba haciendo la reunión con el cliente. Es él, el que hace las preguntas al cliente, él, el que contesta a las preguntas del cliente, él que explica lo que haya que explicar, y, finalmente, él, el que cierra los próximos pasos.

En vez de hacer de acompañante, el mánager hace de protagonista.

Y el que tenía que ser el real protagonista - el vendedor - hace de asistente más o menos pasivo. Se limita a asistir y en el mejor de los casos contribuye con algún detalle o información.

Parece casi que está allí para admirar lo bien que lo hace el mánager.

“Mira y aprende” - parece que le dice el mánager, suponiendo que el comercial pueda aprender por osmosis.

Pero aprender "por osmosis" no es tan efectivo como puede parecer.

Por muchas razones:

1. El estilo del mánager en hablar con los clientes y llevar la reunión podría no ser... replicable. El mánager lo hace de esa manera porqué... es como es. El vendedor podría tener una personalidad muy distinta y no verse reflejado en esa manera de hacer. Al final, cada uno tiene que adaptar las técnicas y metodologías a su manera de ser. De no hacerlo, nunca saldrán naturales.
2. Se aprende haciendo. Mirar otra persona hacer algo puede dar la inspiración, pero no hay aprendizaje real hasta que uno no lo pruebe por sí mismo. Y no hay ninguna garantía de que - cuándo esté solo delante del cliente - el vendedor ponga en práctica algo de lo que ha visto.
3. Unos cuantos vendedores, cuando van acompañados por un mánager protagonista - acaban por de-responsabilizarse de la reunión con el cliente, dejando que sea el mánager quién la plantee y la lleve. Es más cómodo. Pero de-responsabilizarse en ventas es un pecado capital.
4. Un manager nunca puede saber cómo es realmente un vendedor hasta que no lo ve en acción con sus propios ojos. Si el manager lleva la reunión, no podrá nunca averiguar la calidad de las actuaciones del vendedor frente al cliente. Y no sabrá cómo trabajar con él para ayudarle a mejorar.
5. ...

Los mánagers no estarán siempre allí con los vendedores visitando a los clientes, por lo que tienen que asegurarse de que los vendedores aprendan a ser autónomos, y rendir al máximo por si sólos.

Creo por lo tanto que los mánagers tienen que cambiar su papel en estos acompañamientos. Tienen que entender su rol de acompañante como el de un maestro cuya principal preocupación es el aprendizaje de su alumno. 

El mánager debería limitarse idealmente a escuchar lo que diga el vendedor y lo que conteste el cliente, a analizar como el vendedor lo está haciendo y las reacciones del cliente, y a identificar donde tendría que mejorar el vendedor.

Ser asistentes debería incluso significar poder aceptar que el vendedor pueda no hacerlo todo lo bien que debería, aceptar que a lo mejor la reunión no salga tan bien como gustaría para poder dar una lección al vendedor y fomentar un aprendizaje. 

El rol del mánager debería parecerse al rol de un padre que deja que su hijo fracase para que pueda aprender una valiosa lección para el futuro. De no dejarle nunca fracasar, de sacarle siempre las castañas del fuego, el hijo no aprenderá nunca a andar por sí solo y siempre tendrá tendencia en pedir asistencia.

Como padre no es lo que quiero para mis hijos.

Como mánager no debería ser lo que quiero para mis vendedores.

Conseguir esto es muy difícil. 

Los mánagers me dicen que no está en su instinto, que cuando están frente al cliente les viene natural intervenir y llevar ellos mismos la reunión, que no pueden dejar que un vendedor fracase de ninguna manera, o aún peor, que cuando acompañan a un vendedor el cliente quiere hablar con ellos y no con el vendedor. 

¿Por qué “Aún peor”?

Porque significa que a los ojos del cliente, el vendedor es poco relevante, es casi un obstáculo que le separa del interlocutor que realmente cuenta: el mánager.

Pero aceptando esa petición del cliente, lo que realmente el mánager consigue es desautorizar el vendedor a los ojos del cliente.

Siempre he pensado que el mejor mánager o jefe de equipo es el que puede permitirse vivir muy cómodo porque tiene un equipo que funciona sólo como un mecanismo perfecto, de manera autónoma y efectiva. 

Lo que no había sabido entender sin embargo era que estos equipos no son así de manera espontánea: para llegar a ese nivel el mánager ha tenido y tiene que seguir invirtiendo continuamente mucho tiempo en desarrollar a los miembros de su equipo. 

Es su trabajo: para eso le pagan...

Puntos de reflexión personal:

• ¿Qué es lo que más te importa cuando acompañas a tus vendedores en las visitas? ¿Ser el protagonista o desarrollar al vendedor?
• ¿Cómo te aseguras de que tus vendedores estén creciendo en habilidades y competencias cuando les acompañas?