El maestro de the y cuánto estás dispuesto a invertir en tus vendedores

Estaba volviendo de Pekin con mi mujer, y se me cae el ojo en un documental que ella estaba viendo.

Quizás aún impresionada por una ceremonia del the a la que habíamos asistido, había elegido mirar un documental sobre... la preparación del the.

No pude evitar seguirlo yo también.

El programa - en mandarín subtitulado - seguía un maestro - reconocido como tal por un famoso premio nacional chino - en su tarea de enseñar su arte a unos nuevos aprendices.

El maestro consideraba que hacían falta dos años de duro trabajo para llegar a resultados que él considerase aceptables.

Como en la mayoría de programas de alimentación, se insistía mucho sobre la calidad de la materia prima, considerada de gran valor.

Me quedé con un par comentarios del maestro:

• “Dejo que los aprendices se equivoquen para que después reflexionen en lo que no han hecho bien”
• “No pasa nada si estropean la materia prima. Estoy dispuesto a invertir en ellos”

Al ver escritas estas palabras (en los subtítulos), la memoria me volvió enseguida a otra experiencia, hace 30 años, en otro país y otro sector.

Era la época de oro de la informática e yo trabajaba en una pequeña start-up que estaba intentando colaborar con una gran empresa americana.

Vinieron unos managers americanos y siempre acordaré la frase de uno de ellos.

Dijo textualmente: “mi empresa considera que no pasa nada si me equivoco en tomar mis decisiones y si a causa de ese error la empresa pierde un millón de dólares. 

Mi jefe considera que ese error me enseñará lo suficiente como para evitar más tarde tomar otra mala decision que les haga perder no uno, sino 5 millones de dólares...”

Como para mi esas cifras me parecían locas, esa frase me impactó muchísimo, aunque no estaba seguro de haber entendido bien bien lo que significaba.

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Si bien estos ejemplos nada tienen que ver con la ventas, me hicieron pensar en los mismo principios aplicados al desarrollo de equipos comerciales.

La mayoría de empresas dicen invertir en las capacidades comerciales de sus equipos.

Algunas lo hacen directamente a través de programas de formación, y otras indirectamente a través del tiempo invertido por los responsables en el desarrollo del equipo.

Pero pocas o casi ninguna de las que conozco tienen interiorizado que el desarrollo y aprendizaje del vendedor pasa también por tolerar el error y aprender de ello.

Como el error, evidentemente, cuesta, el 91% de los managers comerciales declaran no poder dejar a un vendedor equivocarse y perder una venta, según números de Objective Management Group.

Así, intervienen y salvan el vendedor y la venta.

¿Parece lógico verdad?

Y además, parece lo correcto.

Hay un pero.

¿Cuál es el real coste de oportunidad de este comportamiento?

¿Que aprende el vendedor en ese caso?

En el mundo ideal, aprende cómo evitar ese error, y no volverá a repetirlo.

En el mundo real, aprende que su jefe intervendrá y le corregirá cuando haga falta, por lo que no tiene que preocuparse demasiado. En cuanto a la causa específica del error, que debería evitarse la próxima vez, bueno, habrá en el mejor de los casos un aprendizaje “light”. De hecho, cuándo pienso en cómo he aprendido yo en mi vida, la realidad es que los aprendizajes que realmente han cundido han sido “a palos”, equivocándome y pagando directamente las consecuencias. Cuando no he pagado yo directamente las consecuencias, pues admito que mi aprendizaje ha sido... bueno, más bien bajo o nulo.

Yo entiendo las buenas intenciones y la necesidad de salvar la venta y la facturación, pero... tengo varios problemas con la intervención salvafuegos de los managers:

• ¿hasta qué punto estará preparado el vendedor cuando el manager no esté disponible para sacarles las castañas del fuego? Porque eso pasará sí o sí.
• ¿cuál es coste de desarrollar una cultura de venta en que los vendedores aprenden a “esperar” la ayuda del manager? Si tuviese vendedores a mi cargo, lo último que querría es tener una serie de personas totalmente dependientes de mi y que tengo que controlar constantemente para evitar que se equivoquen.
• ¿cuál es el coste de tener un manager que ocupa sus día haciendo de niñera a sus vendedores? Mientras que hace de niñera, ¿qué es lo que deja de hacer?

Los equipos comerciales exitosos están compuestos por vendedores individualmente exitosos, sin la necesidad de tener un manager que haga micro-management constante.

Para llegar a ese punto, quizás sería útil reconocer que no solo equivocarse es inevitable, sino que el error es quizás la más potente forma de aprendizaje que exista, aunque a corto plazo pueda haber un coste para pagar.

PS:

No es fácil, lo sé de primera mano...

A veces en casa tenemos diferencias de opiniones con mi mujer.

Nuestra hija pequeña aún va al cole, y como todo estudiante debería tener la responsabilidad de estudiar, hacer deberes, aprender y sacar “buenas” notas. Resulta que hacer deberes no es exactamente la pasión #1 de la niña, y que algunos deberes son graduados. Cuando eso pasa, y queda claro que el deber no sacará una nota “aceptable”, tengo debates con mi esposa. Ella cree que hay que ayudar a la niña en mejorar su trabajo para sacar mejor nota, e yo creo que hay que dejarla fracasar para obtener de ella un aprendizaje y una reacción de cara a los próximos deberes.

Cualquier similitud con la situación de vendedores y managers es totalmente casual...

Punto de reflexión personal

• De tener mi hija pequeña en tu familia, ¿tu qué harías?
• En tu empresa, ¿cuál es la actitud hacia el error? ¿cómo se hace crecer personalmente y profesionalmente a los vendedores?

Cómo la IA interpreta este artículo

Por una vez ha salido una conversación algo más corta. La tienes aquí.

Nada para decir, los primeros 7 minutos son gloriosos. He pensado más de una vez “Hey, esta frase me habría gustado escribirla yo”, o “Lo explica mejor que yo”.

Después como siempre se lanza en sugerir opciones (cosa que no hago en el post).

Muy recomendable.