United Airlines y su Director General Óscar Muñoz no han tenido su mejor momento recientemente….

Primero, a finales de marzo se prohibió subir al avión a dos niñas que no eran ni adolescentes por llevar leotardos.

Después, a principios de abril un pasajero fue violentamente obligado a bajar del avión contra su voluntad, acabando en el hospital.

Por último, la empresa volvió a salir en las noticias por la muerte de Simon, un cariñoso conejo gigante que parecía predestinado a ganar el record mundial de tamaño… antes de coger un vuelo de United. Probablemente, en tiempos normales el acontecimiento no habría creado ninguna noticia, pero visto los antecedentes los periodistas han creído interesante reportarlo.

Sea como sea, el Director General de United ha tenido que renunciar a asumir también el cargo de Presidente de la empresa, tal como estaba previsto, para “tener menos distracciones y dedicarse más a fondo a mejorar la orientación al cliente”. Vamos, que no ha sido exactamente una promoción. La “buena” noticia para él sin embargo es que, por lo menos públicamente, nadie en su empresa le ha pedido dimisiones, tal como al contrario se lo pedían los 90.000 firmatarios de una petición en change.org, por “poner en peligro la seguridad de los pasajeros“.

A parte de los imprevistos en la carrera profesional de su Director General, y una bajada del 4% de la acción (después recuperada), las consecuencias para United no se han acabado. El día 2 de mayo la compañía fue convocada por el Comité de Transporte del Congreso de EE.UU. y advertida que tenía que mejorar su servicio cliente o – textualmente – no le iba a gustar lo que vendría. Para ser honesto, el Comité convocó también a otras compañías a la misma reunión pero los titulares y los artículos de la prensa se enfocan en United…

Las empresas B2B en este sentido lo tenemos más fácil.

No hay Comisión del Congreso que nos amoneste si nuestro servicio cliente no es “óptimo”, y los clientes no anuncian su insatisfacción en las redes sociales, ni lanzan boicoteos públicos a la empresa, ni piden a gritos la dimisión del Director General de la empresa…

No, los clientes B2B suelen ser mucho más discretos, y sin embargo, también actúan en caso de problemas e insatisfacción. Con reticencia, porqué les cuesta cortar relaciones de años, porqué irse hacia los brazos de un nuevo proveedor siempre comporta riesgos, porqué de alguna manera están “atados” a nuestros productos y servicios, pero también acaban actuando, introduciendo un proveedor “de reserva”, o adquiriendo nuevos productos a un proveedor alternativo, “solo para probar”… y poco poco se van distanciando más, hasta que cortan el cordón umbilical…

Los clientes B2B suelen ser más discretos , pero también acaban reaccionando cuando están insatisfechos 

Es sólo en ese momento que muchas empresas detectan que un cliente considerado fiel ya no lo es… el gran problema es que es demasiado tarde; hay que saber detectar los indicios de riesgos y prevenir que una insatisfacción inicial se convierta en una decisión de cambio de proveedores.

   ¿Qué 3 lecciones pueden aprender las empresas B2B de la experiencia de United?

1. Hay que monitorear constantemente la temperatura de los clientes

Por cuanto esfuerzo le pongamos, nunca conseguiremos dar respuesta al 100% a las expectativas y necesidades (cambiantes) de los clientes. Y cuando eso se produce, es importante detectarlo cuanto antes. Por otro lado, siempre tendremos que limar diferencias con los clientes… problemas de entrega, incidencias de facturación, un servicio de atención al cliente que no soluciona problemas, o un vendedor sobre saturado que simplemente no visita o, cuándo visita, aporta poco valor, … a veces cosas tan sencillas como el tiempo de espera en la recogida de mercancía en nuestro mismo almacén.

En teoría, sería razonable pensar que los clientes remonten todo tipo de feedback a nuestros vendedores, y que estos lo hagan llegar a Dirección, por lo que naturalmente debería ser posible tener constantemente el pulso de los sentimientos del cliente. En la práctica, esto no suele ocurrir, por lo que muchas veces Dirección se encuentra en desconocimiento de acontecimientos y situaciones que causan peligrosa insatisfacción en los clientes…

Para evitar esta peligrosa desconexión, muchas empresas llevan a cabo encuestas de satisfacción de clientes. Sin embargo, aún existen muchas empresas -sobre todo pymes- que no les dan mucha importancia, y que de hecho sólo las hacen para que el auditor de la ISO les ponga un “tick” en la checklist necesaria para revisar la certificación. Incluso hay empresas en que Comercial, que debería ser el principal dueño de la relación con el cliente, no ha participado en la elaboración de las encuestas y casi no se entera de sus resultados. Adicionalmente hay casos en no se actúa de manera estructurada sobre los resultados de las encuestas, por lo que acaban sirviendo de poco, o se actúa meses después de ejecutarse la encuesta, cuándo los datos son a lo mejor ya obsoletos.

2. Hay que ser capaces de reaccionar adecuadamente en tiempos y formas al feedback cliente, sobre todo cuando es malo

Las primeras reacciones del Director General de United Airlines no han sido particularmente exitosas: ha acusado al pasajero de ser “beligerante” y de ser el responsable del incidente. Dar públicamente la culpa de los problemas a los clientes nunca ha sido una buena política de negocio, y el CEO de United de hecho tardó poco en darse cuenta y empezó una serie de declaraciones de rectificación.

Para las empresas B2B, es clave poner en marcha las medidas correctoras oportunas en cuanto se detecten insatisfacciones y los potenciales riesgos asociados, y comunicar en cuanto antes las mejoras a los clientes.

Corregir fallos y no comunicarlo es desperdiciar una ocasión de demostrar a los clientes que les estamos escuchando.

No hacer nada es aún peor – corresponde a decir a los clientes: “no me interesa lo que penseis. No pienso cambiar nada solo porqué no estáis satisfechos”. En el mundo competitivo de hoy, pocas empresas pueden permitirse esta postura. Y sin embargo, en muchas encuestas de clientes se reciben feedback sobre como “es inútil reclamar o quejarse, ya que no tenemos respuestas…”.

3. Hace falta estructurar un programa de orientación al cliente integrado en los procesos y organización de la empresa

Según declaraciones de la misma United Airlines, Óscar Muñoz se enfocará ahora en mejorar la orientación al cliente de su compañía. Desconozco cómo lo hará, pero supongo que pondrá en marcha procesos, métricas e incluso cambios en las descripciones de los puestos de trabajo.

Sea como sea, me pregunto cuantas empresas BB tienen programas de orientación al cliente, cuántas dejan claro a los empleados cómo contestar a clientes que se quejen, que una queja cliente tiene que ser transformada en una oportunidad de mejora, cuántas tienen métricas claras sobre la satisfacción clientes, cuántas exigen responsabilidades a sus equipos, …

Me parece que en la mayoría de los casos las empresas que conozco reaccionan sobre la marcha a lo que puede pasar, de manera más bien puntual que sistemática, o dejan la iniciativa a cada vendedor, con toda la disparidad de resultados que eso puede implicar.

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