Jorge Grande ha sido Director General de Ricardo Molina, un distribuidor químico, y es actualmente el presidente de AECQ, la Asociación Española del Comercio Químico

¿Desde tu posición de Dir. General, como ves a la función comercial ?

El producto sigue siendo importante pero, por sí solo, cada vez pierde más peso. La aportación de valor ya no viene únicamente por el producto, sino por lo que seas capaz de satisfacer más allá del producto. Por eso, la Fuerza de Ventas tiene que transmitir claramente las ventajas competitivas de la empresa.

Cuando veo un comercial que va a un cliente, pienso que es el “real” embajador de la empresa, y que, por tanto, tiene que tener asumidos, reflejar y explicar los valores de la empresa.

La formación técnica de un vendedor es un aspecto todavía clave y se debe trabajar tanto con los distintos departamentos internos – Marketing, I+D…-, como con proveedores, formación externa… Se trata de un trabajo continuo, pero relativamente sencillo. Esta labor no es ya garantía de éxito en el mundo comercial.

El vendedor tiene que conectar empaticámente con los partners externos. En nuestro sector, es clave que se comunique bien con nuestros proveedores porque son parte del proceso de venta, pero también tiene que conectar empáticamente internamente con los distintos departamentos: I+D, Compras, Logística, Administración, …

Para ello, el vendedor necesita sentirse involucrado con el proyecto de empresa, ya que el factor clave que indica si un vendedor rinde o no rinde está más relacionado con su nivel de motivación que el conocimiento técnico que tenga.

Esta parte emocional es la labor más complicada de conseguir por las empresas…y no basta con darle al vendedor una lista de características, de procedimientos y de herramientas (que no dejan de ser necesarias). Hay que hacer que las asuma, que participe de ellas y que sienta el proyecto como algo suyo.

Como consecuencia de todo lo comentado sobre la importancia de la empatía y de las emociones en la venta, el estilo de dirección de la empresa y de los mandos directos afecta mucho a los vendedores.

El director comercial tiene que encontrar un buen equilibrio entre “dirigir” y “motivar”.

Ni el Dir. Comercial se debe mimetizar con los vendedores, y acabar actuando más como jefe de ventas defendiendo todos los puntos de vista de los vendedores, ni debe ser un “controller” comercial únicamente preocupado por el cumplimiento de los procedimientos y la buena utilización de las herramientas tipo CRM. Hay que combinar ambas competencias incluyendo la involucración con la vida de la fuerza de ventas y gestionando permanentemente la motivación de los vendedores. Asimismo, recomiendo a las empresas con fuerte acento comercial que el Director General se involucre activamente en pasar personalmente los mensajes claves a todos los vendedores, por ejemplo a través de su asistencia activa en convenciones de ventas.

¿Cómo has visto evolucionar la venta B2B desde tu posición de Dirección General?

En esto años hay cosas que no han cambiado. El vendedor sigue siendo un ser humano que necesita un acercamiento personal al cliente, pero también hemos asistido a una evolución en varios aspectos.

Han cambiado las expectativas del cliente.

  • Inicialmente, el cliente nos compraba por tener un producto determinado. Después, ha sido necesario proporcionarle un servicio adecuado. Progresivamente, el cliente ha subido en sus necesidades, y ahora pide acompañamiento, partenariado, asesoramiento y apoyo en buscar el producto más adecuado. También pide que este acompañamiento se desarrolle en el marco de una relación de confianza: hay clientes que te quieren a su lado para trabajar junto con mucha innovación y que se le diga lo que va a necesitar. Antes era un trabajo de presente y pasado, ahora lo es de presente y futuro, basado en tendencias, conocimiento, anticipación … Vender hoy es ser consultores de necesidades. Y, de no ser así, el cliente acabará comprando al proveedor global más barato…

El departamento comercial ha pasado de ser el área estrella de la empresa a sentirse un poco dejado de lado.

  • Ha crecido mucho la importancia estratégica de Finanzas, Operaciones, Marketing, RRHH, … pero no de Comercial. En las mesas de los consejos de administración se habla mucho de finanzas y menos de comercial. Esto ha sido impulsado también por el auge de los fondos de private equities como accionistas, … que acaban siendo representados en el consejo de administración por personas de perfil esencialmente financiero. Frente a estas personas, algunos directores comerciales que han ascendido desde vendedor no tienen el nivel necesario para hablar de estrategias más complejas o para transmitir la importancia de los factores emocionales como claves para mejorar el rendimiento comercial. Ello lleva a que algunos departamentos comerciales se sientan incomprendidos.

Necesitamos vendedores más versátiles

  • Si antes los vendedores solo tenían que interactuar con el jefe de compras de los clientes, ahora deben ampliar el número de interlocutores en casa del cliente y saber hablar sobre las necesidades de cada uno de ellos: Marketing, I+D, Producción, Finanzas, … Esto solo se obtiene con mayor soporte por parte de Marketing interno, preparando adecuadamente los argumentarios sobre las ventajas competitivas que la fuerza de venta debe comunicar. Muchas empresas industriales no han creído en el marketing pero, cada día en mayor medida, sin su soporte difícilmente se podrá mostrar el valor que se aporta.

¿Cuál es el papel de Marketing en un B2B industrial, y cómo se puede garantizar su alineamiento con Ventas?

Marketing tiene dos papeles esenciales:

  • Hacia fuera, debe acompañar la Fuerza de Ventas proporcionándole una vista de helicóptero sobre todo lo que la empresa pueda aportar al cliente, compartiendo las dificultades del mercado y haciendo ver la importancia del vendedor para captar la realidad del mercado y de los clientes.
  • Hacia dentro, tiene que estar muy cerca de la estrategia. Como cada vez el producto tiene menos peso, debe crecer el rol de marketing en encontrar factores diferenciales. Para ello, Marketing tiene que entender todos los paramentos que pueden dar ventaja competitiva. La Fuerza de Venta también aporta en dicha búsqueda de factores diferenciales pero, por su permanente interacción con el cliente, es inevitable que se mimetiza mucho con él: escucha mucho, pero, si los vendedores no están muy entrenados, se pueden quedar con “el cliente me pide…”. Marketing tiene que coger esta información, entenderla, filtrarla, y establecer la propuesta de valor de la empresa. Y desde luego tendrá que volver hacia la Fuerza de Ventas para comprobar la calidad de la propuesta de valor … porqué al fin y al cabo será la Fuerza de Venta quien la implemente en el terreno. Es muy importante no saltarnos la etapa de validación en el mercado, porqué Marketing tiene tendencia en creer que la implantación en el terreno es “automática”, y eso genera muchos fracasos que acaban destruyendo la credibilidad del departamento con los vendedores. Estos conflictos a su vez aumentan el riesgo de que cada area vaya por su cuenta.

Hay que concienciar a la empresa B2B que hay que invertir en marketing porqué es tan vital como en las empresas B2C.

Como siempre, la dificultad consistirá en lograr un equilibrio entre Marketing y Ventas. Debería haber procesos que obliguen ambos departamentos a colaborar más . Es vital que cuando se lance algo al mercado las dos partes estén de acuerdo: Marketing tiene la experiencia teórica y conceptual, pero Ventas tiene la experiencia del terreno. El éxito solo se alcanza a través de la reflexión conjunta.

¿Cuáles son los cambios que parecen costar más?

La necesidad de los cambios es muy elevada, pero las personas cambian lentamente.

Hay gente que se siente incómoda, y es a veces muy difícil tener la paciencia suficiente para acompañarla en los cambios. No hay formula para ello, las empresas tienden a tener menos paciencia y se acaba con gente fuera del mercado.

El conflicto esta allí. Si la Dirección General de la organización se ha orientado demasiado hacia una óptica esencialmente financiera, … se genera rechazo. El estilo de direccion con los vendedores es clave teniendo en cuenta que la función comercial implica personalidades muy empáticas. Hay que trabajar con la gente para hacerle ver lo positivo de los cambios más que ser tajantes en las exigencias.

La persona tiene un valor que no es posible ver reflejado en unos números. Por esto la Dirección General tiene que tener contacto con la Fuerza de Ventas para entender estos parámetros difíciles de medir. El salario emocional sigue siendo muy importante. Si la Dirección General es demasiado financiera se cree que todo esto es “for granted” pero no lo es.

Como ejemplo de un caso real que refleja la importancia de “la persona”, quiero citar la situación creada en una empresa en la que trabajé en la que una representada había reducido sus ventas a un solo producto a un solo cliente. Sin embargo, el cliente era muy grande (el primero de la empresa) y para la representada era también un cliente clave. Es el cliente perfecto para servir en directo, por lo que lo lógico para la representada seria saltarse al distribuidor. Sin embargo, la realidad es que el cliente tiene una personalidad peculiar, y una logística muy complicada. La gestión del cliente siempre ha sido una pesadilla para todos – nosotros y la representada – hasta que encontramos internamente una persona muy empática, de las que siempre te van a caer bien, muy disciplinada en el seguimiento, muy disponible, … esta persona, por su forma de ser, ha conseguido que toda la rueda funcione con aceite de manera perfecta. La representada está encantada porqué le simplifica la vida, el cliente también, … y nadie quiere cambiar los acuerdos actuales!

¿Cuáles son los principales retos comerciales de una empresa B2B que ves al horizonte?

Desde luego la digitalización en la venta es el principal de ellos. Y una de las principales consecuencias es la globalización de la información. Con ella, la capacidad del cliente para saber tanto como nosotros va a hacer más difícil a las empresas diferenciarse.

La ventaja competitiva consistirá en la capacidad de procesar la información y darle el criterio al comprador para priorizar.

Se necesitan vendedores asesores, que no venden la moto sino que ayudan. El rol del vendedor será cada vez más entender las necesidades, priorizarlas, explicar tendencias, e incluso proporcionar al cliente la información para comprobar lo que se dice. Los clientes ya no hacen actos de fe. En commodities será mas difícil: o el vendedor relacional desaparece o encuentra con Marketing la manera de aportar valor real al cliente. Habrá que dar al cliente algo que no pueda hacer solo.

Otra consecuencia será el cambio en la manera de comunicarse con los clientes. Se utilizarán nuevos medios, como Twitter, WhatsApp, … Se está abriendo una brecha generacional incluso en la venta, … los compradores jóvenes se relacionarán mejor con los vendedores jóvenes…

Finalmente, y esto es una lanza que siempre me gusta hacer hacia la función comercial, hay que seguir trabajando socialmente para que se valore en su justa medida la función comercial.

En las universidades sigue sin ser una profesión valorada y la gente joven la tiene como una opción marginal. La función comercial requiere unas competencias muy completas y complejas y los centros educativos, desde la escuela secundaria, deberían darle mucha más importancia por su efecto e influencia en la eficiencia de las empresas.

Share This