En The checklist manifesto, Atul Gawande cuenta la historia de un grupo hospitalario americano que consiguió reducir en 1.500 personas el número de fallecidos durante y enseguida después de la hospitalización en año y medio. Este excelente resultado no se obtuvo introduciendo nuevos intrumentos, fármacos o prácticas médicas, sino impulsando una lista de comprobación (checklist) de buenas prácticas a la hora de tratar con el paciente.

Cosas tan comunes y conocidas por todos como limpiarse las manos antes y después de tocar a un paciente, o esterilizar la piel del paciente antes de poner una IV, fueron formalizada en una simple y banal lista de control para que todo el personal médico se acordase de hacerlo sistemáticamente.

Resulta que para este personal médico había una gran diferencia entre saber lo que había que hacer, y hacerlo cuando tocaba.
La intuición y experiencia sugieren que esta diferencia no está limitada al personal médico. Todos hemos experimentado que entre el dicho y el hecho hay un trecho.
Sin embargo, el caso del grupo hospitalario es particularmente impactante porqué ese trecho se traducía en la pérdida de 1.500 vitas humanas en un año.

Ahora, tienen que existir trechos también en esas actividades donde no hay vidas humanas en juego. En el caso de la venta, seguro que existirán trechos en cómo se preparan las visitas a los clientes, en cómo se aplica el modelo de ventas, en qué se le pregunta al cliente y qué se nos olvida de preguntar, en cómo se gestionan los vendedores, …

Todos, vendedores y jefes de ventas, suelen saber lo que hay que hacer en cada situación. Pero existen casos en los cuales no se acaba haciendo. En el grupo hospitalario americano en cuestión, estos casos representaban más del 33% del total. No parecen haber razones para pensar que en la venta este porcentaje sea más bajo…

La venta es la actividad empresarial más sujeta a presiones externas, y que más flexibilidad requiere para adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado y peticiones de los clientes. Por eso, la mayoría de esfuerzos para encorsetarla en procesos y checklists rigurosas ha obtenido resultados limitados, por acotar demasiado esa necesaria flexibilidad. De hecho, hay empresas que se han ido al extremo opuesto, dejando completa libertad al equipo de venta para organizarse y operar como quiera.

Sin embargo, la experiencia enseña que las checklists y procesos más extructurados sí ayudan en mejorar la efectividad en muchos ámbitos de la actuación comercial. Por ejemplo:

  • se planifican mejor los próximos pasos de un vendedor disponiendo de una agenda rigurosa – que no es más que otro nombre para una lista de control – para las reuniones de seguimiento de vendedores
  • se consigue mejor preparar una visita a cliente siguiendo una checklist, y preparando así la estrategia de la reunión, las preguntas a hacer, y el material e información necesarios
  • frente al cliente, se pueden seguir checklists para reaccionar a situaciones imprevistas, investigando las oportunidades, los problemas y necesidades, y sacando así el máximo jugo a la visita.

 

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